Fullstack Founder

Метка: найм

  • Куда отгружать излишки работы?

    Куда отгружать излишки работы?

    Лучший лайфхак по оптимизации найма в диджитал агентстве — вообще не нанимать сотрудника.

    Нанимать нужно, когда сотрудник гарантировано будет загружен под завязку и ещё работа останется. Иначе есть риск, что специалист будет сидеть на скамейке и ждать начала проекта. А зарплату платить ему надо.

    Человека взяли и загрузка у него 100%, как полагается. Что делать с тем, что не влезло?

    Расскажу про наш личный опыт в агентстве.

    Первый вариант — задачи, которые занимают много часов и при этом отчуждаемы от коллективного процесса. Сборка и кластеризация семантических ядер, заполнение в админке карточек товара, верстка под разные стандарты и носители, простая настройка сервера, дизайн лендинга и т.д.
    Идём докупать на Kwork и там выбираем из каталога работ нашу специализацию. Нужна верстка — вот выбор типов верстки от разных исполнителей. Исполнитель переживает за рейтинг и должен уложиться в срок. Деньги от платформы он получит только после сдачи заказа. Для агентства куда меньше рисков, чем с пропадающими фрилансерами. Может выходить даже дешевле штатных сотрудников, хотя бы за счет фиксированной цены.

    Второй вариант — отгрузить не нарезанные простые работы, а цельный кусок работы в субподряд. Тут лучше всего работают студии с одной услугой. У них более прогнозируемые сроки и весьма вероятно, что уж эта услуга достаточно хорошо проработана. Например, передать лендинг на Тильде “под ключ”.

    Удобно получается с дизайнерами, потому что на разные проекты нужен разный стиль и подход. Иногда нужно параллельно делать несколько проектов. Один дизайнер в штате не закрывает все эти потребности.
    Главное, чтобы на стороне агентства была насмотренность выбрать подходящего дизайнера из каталога или у партнёров.

    Менеджерить придётся всех, отдать заказ на сторону и забыть про менеджмент — фантастика. Отданное наружу надо менеджерить с двойным пристрастием и закладывать запас по срокам.

    В общем, всё, что не помещается в основной поток, — разумно отдавать на сторону. И только когда поток вырос, думать о найме.

    PS: упоминания площадок и продуктов не являются рекламой

  • Открываем диджитал агентство — плюсы и реальные ограничения

    Открываем диджитал агентство — плюсы и реальные ограничения

    Открываем диджитал агентство — плюсы и реальные ограничения.

    Для многих специалистов открытие агентства — это естественный путь развития, переход из найма в свой бизнес.

    Плюсы для старта:
    – Не требует стартового капитала — можно взять первый заказ и выполнить самому.
    – Рынок насыщен заказами — многие находят первых клиентов через рекомендации знакомых. “Сарафан” — значимый источник денег для многих малых агентств.
    – Легко найти исполнителей на фриланс, в найм, аутсорс, аутстафф или субподряд.
    – Доход специалиста быстро начинает превышать доход в найме.

    Вот только при всех этих плюсах в бизнес-модели агентств есть существенные ограничения.

    Агентство не может кратно увеличить количество обслуживаемых клиентов без расширения штата. Профессиональные услуги масштабируются через “мозги”, то есть через очень квалифицированных сотрудников. Чем более квалифицированный персонал нужен для выполнения проектов, тем сложнее будет вырастить агентство.

    В случае успеха, вчерашний опытный специалист становится неопытным предпринимателем. А двойная нагрузка может быстро привести к выгоранию.

    В агентство чаще всего не на что брать инвестиции. Самая популярная попытка “вложиться” в агентство — потратить бюджет на маркетинг самого агентства в новом рекламном канале.

    Можно построить большой отдел продаж, но есть предельное количество клиентов и стеклянный потолок — подробнее в этом посте.

    Всё, что создаёт агентство, остаётся у клиента. Поэтому ценный опыт уходит вместе с сотрудниками. Накопление и закрепление опыта требует дополнительных усилий (документирование, обучение).

    Агентство (особенно маленькое) сложно продать — персонал и контракты могут быстро уйти на рынок после покупки. Покупатели это понимают.

    Эти особенности типичны для рынка и известны на старте — хороший повод продумать стратегию заранее. В следующих постах я расскажу, как обойти многие из этих ограничений.

  • Матрица роста агентства

    Матрица роста агентства

    Упрощённая модель предлагает два пути роста: бутик или конвейер. Много лет назад на конференции я увидел расширенную матрицу 2х2, которая точнее отражает будущую эволюцию — не только по чеку, но и по открытости.

    Диджитал-агентство начинает свой путь где-то в центре матрицы.
    Агентство готово делать уникальные и сложные проекты, но берёт и серийные в низком чеке. Запускает лидген и выстраивает клиентский сервис. При этом охотно берёт субподряды. Добавляет новые направления и слабо их оптимизирует. В общем, агентство пробует всё и питается всем, что под руку попалось.

    Компания подросла, наработала успешные кейсы, научилась привлекать клиентов. И начинает двигаться по этой матрице.

    Классическое Агентство — владеет портфелем клиентов, делает им стратегию, часть закрывает инхаус и ходит по рынку за субподрядами.

    Продакшн делает что-то очень хорошо и на высоком уровне, допиливает под потребности клиента. Он продаёт дорого и к нему обращаются другие Агентства или компетентные Заказчики.

    Конвейер делает одинаковые штуки на потоке и с низким чеком. Кому не подходит конвейер — извините, следующий. Массовая настройка Авито или лендинг под ключ в этой категории.

    SaaS / Продукт — мы хотим сделать один раз, а потом видеть от клиентов только деньги. Упаковываем накопленный опыт в продукт: в робота, сервис или набор методичек.

    Быть одновременно продакшном и конвейером вряд ли получится — в углах отличаются процессы, ключевые ценности, критерии найма. При этом можно успешно жить на стыке сегментов.

    В любом случае, определяться с вектором движения придётся. Лучше это сделать как можно раньше и двигаться осознанно.

  • Оргструктура для стартапа — как назначить всем должность

    Оргструктура для стартапа — как назначить всем должность

    Оргструктура для стартапа — как назначить всем должность.

    Пока компания небольшая и все делают всё, очень большой соблазн не проектировать структуру организации. Особо самоуверенные предприниматели игнорируют её годами. Грабли детские, поэтому бьют особенно больно ниже пояса.

    Я выписал всё, чем нам нужно заниматься. Разработкой всё не ограничивается. Огромное количество действий поглощает рабочие дни команды: продажи, редакция, партнёрская программа, маркетинг, PR, финансы, бухгалтерия, HR, секретарь, служба поддержки, продукт, разработка, дизайн, интеграции, тестирование, юридические аспекты, инвестиции.

    И попробовал рассортировать по кучкам. Потом на эти кучки можно будет приклеить ярлычки CEO, CFO, CMO, C3PO, R2D2…

    Через 40 минут сортировки на доске я понял, что у меня не стыкуется. Текущая команда и виртуальная структура с дырками… В общем, заставил GPT воображать себя венчурным инвестором и успешным предпринимателем, после чего скормил ему эту задачу. Описал всех участников, рассказал, кто чем занимается и дал список направлений деятельности.

    Такое распределение менеджмента получилось в итоге:
    1. CEO (Chief Executive Officer) + CTO (Chief Technology Officer). Генеральный + технический директор. Стратегия и руководство, технические вопросы, финансы, инвестиции.
    2. COO (Chief Operating Officer) + CRO (Chief Revenue Officer). Операционный директор + РОП. Продажи, управление редакцией, онбординг новых клиентов и сотрудников.
    3. Head of Design & UX/UI — Дизайнер.
    4. Head of Customer Support — Поддержка клиентов.
    5. Head of Marketing (потенциально CMO) — Маркетолог.

    Забавно, что AI назначает Head of, даже если в отделе один специалист. Но мы помним, что в стартапе карьерные ступеньки подставляют вниз. Ещё интересно, что не все участники команды получили позицию менеджера. Даже если этот участник в отделе один.

    Теперь дополнительная польза. Кого можно сейчас не нанимать?
    Chief Product Officer (CPO) — Директор по продукту. В нашем случае закрывается созданием продуктовой команды из CEO/CTO + COO + Design. Лучшее решение, спасибо искусственным мозгам! Что интересно — ровно так разработка у нас и происходит. Находка, что можно не выделять главного в этом процессе и продолжать работать коллективом.

    Chief Financial Officer (CFO) — Финансовый директор. Когда деньги появятся, тогда и возьмёте. Для меня отличным решением оказалось раннее выделение роли Chief Revenue Officer без довеса на эту роль функционала CFO. И правда, чем управлять? Продавайте пока и всё.

    HR-менеджер — Управление персоналом пока больше сводится к найму. Это закрывают сами CEO и COO, а что не смогут — отдать рекрутерам. Мы можем долго не нанимать выделенного HR, потому что оба фаундера много нанимали сами в других проектах.

    Юрист — аутсорсить на точечных консультациях (это мы уже начали) или взять агентство (а вот это пока навряд ли).